La méthode AGIR est au cœur des certifications Gestion de crise de l’ESSE. Aujourd’hui déployée au sein de grands groupes français, la méthode permet de gérer et de piloter efficacement une organisation de gestion de crise.

Lilian LAUGERAT, directeur des formations Sûreté et Gestion de crise, revient dans cet article sur les origines de la méthode et la nécessité de faire évoluer les formations dans le domaine pour augmenter la performance des entreprises face aux crises.

Et s’il était temps que la gestion de crise évolue enfin au cœur des entreprises ? Et si les formations sur le sujet arrêtaient de se baser sur une théorie du doigt mouillé, sans indicateur précis ? Lilian Laugerat nous alerte sur l’évolution nécessaire de la gestion de crise en France. Après, il sera trop tard…

Les entreprises doivent évoluer rapidement

La première erreur constatée consiste ainsi gérer une situation critique avec ses procédures habituelles et/ou avec un plan préparé à l’avance. La posture appelée gestion de crise ne s’improvise pas. Dans le monde de l’entreprise, l’immense majorité des membres des cellules de crise ne sont pas experts en gestion de crise, et la durée de leur formation oscille allègrement entre 3 heures et 2 jours par an, dans le meilleur des cas. Rappelons que, pour être un expert dans un domaine, il faut compter environ 10 000 heures d’études et de pratique, soit entre 5 et 10 ans de travail.

Si l’on peut comprendre que la priorité d’une entreprise n’est pas de se préparer à gérer une crise, le contexte actuel nous montre une réalité bien opposée et inquiétante. Le modèle ancien, combinant réponse d’urgence et communication de crise, montre ses limites, et peut même se révéler dangereux. L’indicateur de performance le plus important pour une entreprise est bel et bien sa capacité à gérer une crise, et en particulier sa capacité à intégrer les attentes de toutes les parties prenantes, notamment les citoyens. Et ce point pose véritablement problème.

Les attentes des parties prenantes sont de plus en plus fortes en période de crise. Si elles ne sont pas prises en compte, les acteurs de la crise rejoignent le seul support qui peut entendre leur colère, voire leurs peurs : les réseaux sociaux. Le cas Lubrizol et le début du mouvement des gilets jaunes en octobre 2018 sont deux cas d’école du manque de compréhension des attentes des parties prenantes, et ce dès le début de l’événement.

La nécessaire transformation de la formation en gestion de crise 

Autre problème : les formations dispensées aujourd’hui ne s’appuient sur aucun standard, sur aucune norme. Nous pourrions également parler des exercices de gestion de crise qui sont construits sans connaître les points à évaluer. Cela ressemble donc de plus en plus à la pratique du doigt mouillé. En d’autres mots, chacun fait ce qu’il veut, et dispense ses propres vérités !

Dans un pays où il existe plus de 400 000 normes, aucune ne permet de vérifier le degré de préparation d’une entreprise à la gestion de crise.

Il serait donc temps de regarder tout cela de plus près. Dans un pays où il existe plus de 400 000 normes, aucune ne permet de vérifier le degré de préparation d’une entreprise à la gestion de crise. Et, lorsque le sujet de la formation est abordé, c’est le vide absolu.

Le modèle français n’existe pas, il est tout au plus une combinaison variable de concepts tournant en fonction de l’actualité autour de la réponse d’urgence, de la continuité d’activité et de la communication de crise. De plus, il n’existe pas de véritable filière métier dans le domaine de la gestion de crise. En fait, tout le monde peut se revendiquer expert en gestion de crise, et dispenser des formations au sein des entreprises. Rien ne garantit aujourd’hui que la formation, voire les conseils dispensés seront en adéquation avec la réalité.

Relever le défi des crises futures

Dans ce marasme, il existe une certitude : les crises qui touchent les entreprises sont aujourd’hui plus complexes à gérer. Les parties prenantes se multiplient, et les réseaux sociaux deviennent le réceptacle d’émotions démultipliées. Le contexte dans lequel se produit l’événement peut ajouter son lot de complexités, par un phénomène de coagulation imprévisible.

Pour relever les défis qui attendent les entreprises dans la gestion des crises futures, il convient de réfléchir au contenu des formations dispensées. Quels sont les fondamentaux que tout participant doit retenir dans le but d’améliorer son engagement dans une période où règnent l’incertitude et l’urgence du plan d’action ? Comment mettre en place une véritable culture de la gestion de crise en temps de paix, dans le but d’améliorer les compétences, et ainsi s’assurer de la mise en place le jour J d’une cellule de crise performante ?

Vers une méthode de gestion de crise universelle ?

Pour atteindre cet objectif, deux pistes sont à explorer. Et elles ont déjà fait leurs preuves au sein de grandes entreprises, en France comme à l’international.

La première piste consiste à mettre en place une méthode universelle de gestion de crise dont la particularité est de pouvoir être utilisée sur tout type d’événement, à la fois en temps normal, en cas de réponse d’urgence, et en temps de crise. L’installation de ce cadre universel a plusieurs avantages.

• Avantage 1 : il permet de gérer tous les événements vécus par l’entreprise avec la même méthode.
• Avantage 2 : en cas d’augmentation de la sévérité des impacts, il fait collaborer tous les protagonistes internes selon les mêmes codes et les mêmes fondamentaux. Installer cette logique permet de gagner du temps, et surtout de s’assurer que la bonne posture a été prise. En d’autres mots, il ne faut pas hésiter à mobiliser une cellule de crise.

En tout état de cause, la formation doit s’architecturer autour de modules dont la logique et la simplicité permettront à tout collaborateur d’intégrer la cellule de crise de son entité ou de son entreprise. Elle doit ainsi donner, en peu de temps, les techniques fondamentales pour travailler en équipe et chercher à répondre aux attendus en termes de gestion des impacts et des demandes des parties prenantes.

Sans oublier le point fondamental : les collaborateurs d’une entreprise ne sont pas des experts en gestion de crise. Les principes dispensés doivent être utiles, utilisables et utilisés. Et ce dernier terme est essentiel. Si les principes universels de la gestion de crise sont appliqués de manière fréquente, voire quotidienne, dans le management, ils deviennent alors naturels au moment des crises.

Vous pouvez télécharger le livret méthodologique AGIR en cliquant ici.

Analyse│Gel des biens russes : les moyens de contournement des sanctions occidentales 2/2

L’ESSE publie la deuxième partie de l’analyse de Noël Pons consacrée à la stratégie de contournement des sanctions économiques occidentales par la Russie.

Monnaie, pétrole, produits agricoles, composants électroniques, etc. L’auteur livre un examen de l’ensemble des tactiques de « vaccination » et des contre-mesures mises en place par la Russie pour amoindrir ou neutraliser les effets des paquets de sanctions.

Noël Pons est un des meilleurs experts français dans le domaine de la lutte contre la fraude et la corruption. Il est par ailleurs codirecteur avec Jean-Paul Philippe des certifications Management du risque de fraude et Investigation antifraude de l’école.

Ces deux notes constituent le travail d’analyse le plus complet à ce jour sur cette question.

« C’est un véritable inventaire des manipulations économiques et comptables qui est décrit ci-dessous, sans toutefois être exhaustif. Il décrit la typologie des contre-mesures utilisables dans des économies inextricablement liées. Le contournement des sanctions quel que soit sa nature, nécessite la confection de montages complexes utilisant une documentation falsifiée, une multitude de sociétés écrans et de multiples paradis fiscaux.

Elle s’appuie sur des professionnels : banquiers, notaires, avocats, comptables, agents immobiliers et marchands d’art tous soumis aux obligations de déclaration de soupçon de la lutte anti-blanchiment. Ainsi nombre d’entités parabancaires, de banques ou de banquettes et d’entreprises poursuivent l’hébergement de fonds illicites ou sous sanctions et facilitent le passage des flux interdits , engrangeant de fortes marges au passage.

L’opération de contournement peut consister d’abord en l’installation d’une société développant une activité dans un pays non sanctionné, puis en la création d’un chaînage de sociétés, en général offshores, installées tout au long des anciennes routes commerciales réactivées pour l’occasion afin d’assurer la livraison des produits. »

Vous pouvez télécharger la note en remplissant le formulaire ci-dessous : 

Analyse│Gel des biens russes : les moyens de contournement des sanctions occidentales

Visas dorés, fausses identités, découplages, trusts, etc. L’ESSE publie la première partie d’une analyse sur les techniques employées par la Russie pour contourner les sanctions économiques occidentales.

La note est rédigée par Noël Pons, expert en lutte contre la fraude et la corruption et codirecteur avec Jean-Paul Philippe des certifications Management du risque de fraude et Investigation antifraude de l’école.

« Depuis l’annexion de la Crimée, la Russie avait anticipé les mesures de rétorsion occidentales, sanctions qui constituent « le prix de l’indépendance et de la souveraineté » de la Russie aux dires même du porte-parole du Kremlin, Dimitri Peskov. Au registre des contre-mesures russes figurent les tactiques de contournement des sanctions économiques qui sont l’objet de la présente note.

Les typologies de contournement s’appuient sur les montages les plus efficaces utilisés par les criminels, les blanchisseurs et les fraudeurs fiscaux. Ce « train de sanctions » évolue, se renforce au fil du temps entraînant des contre-mesures internes et internationales. »

Vous pouvez télécharger la note en remplissant le formulaire ci-dessous :